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企业晋升中层管理人员考试复习资料

[日期:2010-06-25] 来源:  作者: [收藏本文] [字体: ]
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中层干部考试复习资料

一、 方针管理

1、“日常管理”就是指事业部为了完成本部门的日常业务所进行的全部活动。换句话说,就是指在企业的经营活动中,以各部门分管业务的维持管理为目的所进行的关于日常业务的PDCA循环。

2、与方针管理的关系

只有切实进行了日常管理,方针管理才会有效果。如果日常管理进行的好,部门的课题自然就明确,在研究讨论所接受的上级方针的措施时,重点课题必须有明确展开的具体对策。也就是,选择在日常管理项目中打破现状的项目(水平有更进一步的提高)作为方针管理项目进行组织是可能的,成果也会更大。

3、【标准化的实施与管理】

1) 标准必须书面化

2) 为了能够遵守标准,必须进行教育训练。

3)标准必须进行改正

4、管理工具

主要的资料和管理工具的关系,图示如下:

[业务分工、责任的明确化] [管理项目的明确化] [管理工具]


业务分管


管理图表

管理项目进度表


日常管理项目

一览表









业务分担表


科长


执行计划


C&J





报告

担当


C&J


会议、口头








图1-4 日常管理的主要表单与管理手段的关系



日常管理项目一览表应使管理者负责的工作的完成情况可视化,如:“每天使用什么进行管理?”、“管理项目”、“怎样做?”、“管理工具、报告方法等”、“指派给谁?”等。而且,要提示负责人,负责人也要明确自己担当的业务范围,还要发挥自己能力和干劲。

日常管理项目一览表的目的是:高效地推进日常业务,也是构筑全员一致的工作体制的手段。作为管理者,不要追求形式(情况不同,形式可有所变化),有效地活用很重要。

5、方针管理

为了达成以公司方针(企业理念、领导方针等)和中长期经营计划为基础的每年度的经营目标,要按各工厂、职位展开方针,并与达成目标方策的实施计划相连接,计划全员参与的同时,随着工作质量的上升,为了高效达成目标的组织活动。

6、方针构成(4要素)




目标

目标课题

(目标管理项目名称)

在经营方针或者是领导方针中,为了实现目标,作为方策所表示的事项中,有本部门必须执行的活动,以及为了本部门或其他部门的业务改善,作为本部门必须执行的事项。


目标管理项目目标值

在目标课题中所决定的活动,在一定期间内应该达到的水平或者应出现的成果,多数情况下用数字表示。


方策

方策课题(方策管理项目名称)

为了达成目标,将执行活动具体化,并且有管理项目衡量其完成情况。


方策管理项目目标值

在方策课题中所决定的活动,在一定期间内应该达到的水平或者应出现的成果,多数情况下用数字表示。



7、方针管理与目标管理

目标管理就是在行为科学中以“结果管理”为基础,目标管理过于重视结果、产生结果的生产过程,面向目标确实地达成。

方针管理不仅关注结果,更重视过程管理,不仅分解目标,还要分解方策,从现场中找出问题点或改善课题进行PDCA循环所开展的管理活动。

目标管理与方针管理的不同,见表2-3

表2-3 方针管理与目标管理的不同点


方针管理

目标管理


管理的性质

不仅关注结果,也要重视实施过程。

·对为达成目标所采取的方策实施明确地管理

·在结果的基础上,重视实施过程的管理

重视结果



·将目标分析说明,看重结果的管理,做法不同,是通过“督催管理”

·只管理目标,不管理方策。


目标与方策

不仅分解目标,还要分解方策。

·对于目标达成,方策未达成的情况下(即只看结果情况下),在目标管理上态度不清楚,但是,在方针管理上态度鲜明,必须防止只看结果的经营。

虽是好的OK结果,但没有体现出真正的实际情况(也就是问题点)。


统一意见时采取措施

根据上下左右的交流、方策实施策划和展开。

主要以上下交流为基础,设定目标



8、管理项目

1)管理项目

·通过最终目的对实施过程进行判断,为了采取必要的行动而确定的项目(评价尺度)。

·这里需要注意的是:能把握彻底的实施PDCA 循环的评价尺度及定量的管理项目计划和实际业绩的差异,通过迅速反映能够采取行动。即可以说是能管理。

·对未进行定量化确定的项目,要明确报告方法和确认周期,明确定性的评价标准是很重要的。

2)管理项目的种类

·分把握结果的管理项目(目标管理项目)和把握要因的管理项目(方策管理项目)。

·在日常管理项目、方针管理项目中都有结果(目标)管理项目和要因(方策)管理项目系,其关系在图2-4上有表示。

表2-4 日常管理、方针管理与涉及结果和涉及原因的管理项目的关系




涉及结果的管理项目

涉及原因的管理项目


日常管理

·希望维持的销售台数、良品率、索赔件数

·确定管理水准

·管理这个过程构成要素(人、物、设备)等的状态的项目

·确定管理水准


方针管理

·希望改善的制品不良率、损耗费、新产品的销售量

·确定目标值

·制定改善方案和对细节展开等问题的达成情况和推进情况的管理项目

·改善方案和细节展开项目的实行目标值的设定





3) 注意点

·领导方针是以经营的基本管理项目的改善为目标(包括经营的基本管理,与企业效率直接相关的日常经营管理的项目),在领导的内涵的背后除选取基本管理项目的基本方针外,作为日常管理项目,期待第一的水准,还有选择适合的手段和方法,这也是重要的。

·在管理图和管理图表上,对管理水准的期待,结果如何可进行必要的判断。如果发现有的数字有差异,要对原因进行必要的行动。此时,对重要原因进行把握,对防止差异的再次发生找准对策,采取力求标准化及防止再次发生的对策是很必要的 。

·对管理项目不止是有目标值,还要对现状情况进行说明,这是很重要的。通过对现状水平充分认识和明确表示,也可以使目标和方案达成水平的重要性和难易度加深印象并变的简单。

8、诊断

·在方针管理使用的时候,调查企业的健康状况判断管理状况

·品质诊断是:对于顾客来说,为了更有效地开发、生产、销售、服务好的产品,以品质管理活动的改善为目标调查现状,力求进行高水平的活动。

·方针管理是在公司全体员工中围绕PDCA展开的基本活动。在这个阶段中,检查阶段与工厂(领导)诊断相当。诊断者就是经理、部门长、工厂长/事业部长、部长、课长。目前东风汽车有限公司由总裁、部门长、事业部经理参加的诊断叫做工厂诊断(领导诊断)。(在日产公司,社长、部门长诊断叫做领导诊断)

1) 诊断的目的(关于各职位诊断的共同目的)

① 上级的经营方针在被诊断的部门确实被理解了吗?

② 关于被诊断部门的负责人被分担的业务及理应解决的课题方面,要有创意,考虑更适合的、有效的工作方法。

③ 诊断者确认业务目标达成状况的同时,明确必要的指导和支援。

④ 领导亲自去现场,与被诊断部门进行对话。对于领导考虑的方法,被诊断部门要彻底理解。

2) 诊断的目标

① 计划目标达成的推进

② TQM实践合适方法的传播执行

③ 诊断者懂得学习TQM必要性

4提高目标达成的能力

9、资料汇总表

资料1: 回顾书(1)

资料2: 回顾书(2)

资料3: □□年度活动计划目标、方策提案书

资料4: 年度活动计划书(方针书)

资料5: 管理项目一览表

资料6: 改善课题报告书(QC流程)

资料7:  业务活动计划书(C&J)

资料8:  管理图表(年度、月度)

资料9: 管理项目进度表

资料10: 工厂诊断(领导评价)报告书

资料11: 方针管理诊断表

二、 现场管理

1、 什么是日产生产方式?

一般来说,生产活动,相对于人、物、设备等输入,在附加一些附加价值之后,生产出产品。这些输出通过质量、交货期、成本等评价。将这个变换的程序更加高效地、快速地运行,也就是说,用最少的输入产生最大的输出的系统,就是生产方式。

在日产生产方式当中有3个目的。第一是“提高客户的满意程度”,即在质量、交货期、费用等方面,为客户提供最大限度的服务;第二是“有效地利用资金”,即通过削减库存提高库存资金周转率,最终在结果上提高现金的使用效率;第三个目的就是为了实现上述两个目标而必须的“提高制造能力”,即建立用最少的资源为客户提供服务的生产、物流系统。

2、基本思想

·质量准绳

在制造业当中,为了取得在市场上竞争的优势,首先要确保的是质量,如果忽略了这一点的话就不可能得到客户的满意。也就是说,所有活动当中保证质量的工作是个首要前提。

在生产流程中创造并确保能够得到客户满意的适当的质量是非常重要的。

·彻底消除浪费

在日产生产方式当中,浪费可以从3个侧面不同的角度来阐述:“机会的损失浪费”、“资源的浪费”和“工作方法的浪费”。

所谓“机会的损失浪费”,指的是在质量和交货期等方面无法满足客户,结果导致企业的信用和销售的机会丧失掉。

所谓“资源的浪费”则是指,在生产过程中,以人、物、设备为代表的资源不能得到充分利用。彻底消除这些浪费就可以实现成本的降低、提高制造能力,并对改善现金的流动性做出贡献。

如果没有能够做到标准化、决定的事情不能得到推进、没有考虑整体效果而只做出部分合理的判断等现象,日产公司认为这是“工作方法的浪费”,应该按照“一次、源头、彻底”的行动规范,改善工作方法。

3、现场管理

现场管理包括“工作的标准化以及工作的保持改善”和“人才的培养”,其中融入了JIT/SQC/TPM以及这些实践得到的经验。日常工作中就是一边应用这些管理技术以便提高改善能力。

4、什么是同期生产?

所谓同期生产,指的是:“同时掌握着所有过程的客户信息(订单信息),构筑了没有中断的‘一个流’,生产顺序自然而且不紊乱的生产状态。”同时掌握所有过程的客户信息,在此基础上决定生产数量、款式和生产顺序并安排生产。每一个产品都要高质量、按照顺序生产是其中的精髓所在。

5、【实现同期生产的活动步骤】

为了实现同期生产的目标,在各个活动领域中,要求按照以下的步骤事实:

第一步:明确总体目标和设定目标

关键是整个的一个流应该如何设计和在各道工序明确需要使用什么信息(生产指令、供给指令)。沿着设计好的整个流程尽可能地让各道工序直接连结,作用对象的范围从工艺的流动(纵向的关系)向零部件的流动(横向的流动)扩展,物流也要包含在内等的总体目标确定是很重要和关键的。

当总体目标明确而且共享之后,就要把总体目标分解到各道工序,设定各道工序的QDC和库存量、空间的目标值。也就是说,要明确在“一个流”中,各道工序所努力的目标水平。

第二步:认识差距和方案的研讨及实施

首先要明确设定的目标和现实之间有什么差距,然后就要为了填补这个差距研究对策。再研究对策的过程中,要求把短期性的和长期性的、不怎么化费费用的和需要花费费用的等措施整理出来,量化实施效果和费用,然后在此基础之上,总结出最优秀的方案,从立刻可以做的开始实施。

另外,在把费用与效果定量化的同时,还要结合该方案对提高同期生产的水平做出多大贡献,在综合判断之后实施。

第三步:确认效果和标准化

要对实施后的效果进行综合性的测量,不要只看定量效果,也要明确定性效果。活动的效果要反映在标准作业和技术标准、生产运作的手法之中的同时,对库存量和空间等也要做出具体明确的指示,也就是程序文件和技术标准的标准化。另外,也要明确遗留下来的课题。

第四步:进步

根据遗留下来的问题,设定下一阶段的总体目标,在重复第一步以后的各项步骤

6、【实现同期生产活动中的要点】

(1) 高层强有力的领导

实现同期生产,是以客户为基准点对制造做出的巨大变革,结果提高了制造的竞争力和收益力。对制造做出巨大变革,需要高层坚定的信念和毫不妥协的强有力的领导能力。不畏惧一时的生产效率恶化和生产线停工等危险,把库存压缩到极至,让现场时刻保持紧迫感,引导提高生产线的实力是高层发挥的重要作用。

(2) 追寻真正的原因,突破难关

在执行某一项改善的时候,例如,虽然增加准备次数可以削减库存,但是反过来又会导致生产效率恶化等现象。以往认为把库存换算成成本的时候只有很少的金额,增加库存也没什么问题,或者说减少了库存没有多大的利润,所以就没有做出多大的改善。为了突破这个,必须通过缩短准备时间、提高单位时间的生产价值等改善活动,减少库存,并且提高生产效率。

如上述那样,针对反面现象,重要的是探索真正的原因,同时找到解决方案。通过这些实践,提高了改善能力和技术力,最终提高了企业的收益力和竞争力。

(3) 追求生产的灵活性

实行订单生产,必须要有一个能够随着订单数量变化而变化的生产体制。每个月的生产数量的变动和新车投产时的增加产量等现象,需要包括工艺设计在内的生产线的灵活性,在一条生产线上混流生产多种汽车算得上是一种方案。此外,缓解生产线的制约条件和实行灵活的工作时间也是针对每天生产数量发生变化的措施。

不能只是在生产总量大幅度增加的时候,缩短建立新生产线或者是在附近生产线投产的准备时间,在生产总量大幅度减少的时候,也有必要采取减少生产线等柔性的对策。以上这些必须在低成本和不增加库存的前提下,在工艺设计和产品设计等技术课题中解决。

(4) 构筑没有节点的“一个流”

重要的是,要消除从客户的角度看来没有附加价值的工序(停工、搬运、检查)和附加价值比较少的工序(修理、去除毛刺),流程尽量做到简单顺畅、能够先进先出,没有分支和合并。

(5) 提高工序的可靠性和生产的稳定化

质量不良和设备故障增多的话,生产就会不稳定,影响到营销部门和经销商,最终也会导致交货期的推迟。作为解决的对策,的确可以增加安全库存;但是这掩盖了应该对策的问题,必须避免。因此,消除不良和故障,提高每个工序的可靠性,稳定生产显得十分重要。

(6) 加强各部门之间的联系

实现同期生产,的确是以生产部门为中心在追求的更好的生产方式,不过企业活动不只是由生产组成的,与营销和开发和为一体之后才能够发挥企业的整体实力。从这个意义上讲,今后的同期生产,有必要同时推进与营销的同期化和与开发的同期化。

与营销的同期化,就是进一步提高生产灵活性,迅速地应对订单的变化。而与开发的同期化,就是共享平台,削减零部件和总成的数量和种类,在活动中追求容易制造的车,再次设计。

(7) 提高问题解决能力和培养人才

在实现同期生产的活动中,解决显现问题,有必要提高集团的问题解决能力,每个人都必须结合本部门业务,具备广博的知识和行动能力,成为“专家”。

为此,广泛捕捉问题,在解决的过程中,获得知识和行动能力,并在解决以后的问题中运用。另外,各部门和小组,都要明确为了完成业务所必要的技术水平或者技能水平、资格条件,为了填补现状和目标之间的差距而努力。通过这些不断的循环,培养人才,提高技术能力,最终能够形成问题解决能力非常高的“专家集团”。

三、 物流管理

1、物流概念

1) 布局的基本是:贯穿从接货到出货的流动平滑性,产品供给的流动有单向通行、U—TURN型。

2) 接货、出货场所:从雨天时的作业环境、品质的维持、冬季对策等观点,必须设在屋内或棚下。

3) 车间内、车间之间的厂内物流搬运通道必须能进行全周性的流动。不能设置死通道及弯曲性通道。

4) 验收场所必须考虑到供给地,搬运距离(搬运量×距离)以最小为好。

5) 关于产品等的收货(卸货区域)、出货,在规定专用的收货、出货场所时,必须确保卡车停置点的范围,卡车数在充分研究产品供给的搬运工时、卡车的厂内停留等相关内容后设置。

在考虑成本的基础上设定全体物流布局。

2、生产线边露脸率

(1)零件露脸率

零件露脸率是为了组装生产线边物流的整备、合理化而设的指标。即各种生产线边物流合理化方案的优劣进行综合性的判断,提高露脸率来谋求提高直接部门的生产性及零件的供给效率。

(2)生产线边露脸率的计算公式

表示在组装生产线边所配置的零件生产线内侧、直接露脸率的零件总数比例。

① 公式

(3)露脸率水平

露脸率以100%为目标

3、现品管理

1、目的

现品管理即为了将必要的零件在必要的时间送到必要的场所,在保持品质时供给必要的量,进行恰当库存管理,实施周期核查,检验实绩库存和理论库存,把握过少与过剩库存,防止零件不良等。

2、 适用范围

为购入零件、半成品(包含冲压零件)

3、库存管理的4原则



4、 存管理4原则的实现

1) 以〔整理整顿〕为前提,“目视管理”为主体,活用‘库存管理板’、‘定位管理板’等,使之达到一目了然的状态。

2) 扩大日间交货,采用『60小时(N-4)前确定信息』来对应生产,实施、扩大没有库存的生产是企业存活的最低条件。

因此,“物的流动”和“信息流动”的一体化,特别是给前工序的反馈时间滞留0化的现品管理成为可能,是今后的主要课题。

四、 装备管理(TPM)

1、TPM的定义

TPM (Total Productive Maintenance)是以提高设备综合效率为目标,以全系统的预防维修为过程,全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。即为全员参加的生产保全。

2、TPM精髓

l五个要素

TPM致力于设备综合效率最大化的目标;

TPM在设备一生建立彻底的预防维修体制;

TPM由各个部门共同推行;

TPM涉及每个雇员,从最高管理者到现场工人;

TPM通过动机管理,即自主的小组活动来推进。

lTPM自主维修的渐进过程

自 主 维修和自主管理

培训与教育

合理化建议和现场改善

整理、整顿和清洁

建立检查评估体系和自我诊断

形成规范和文件化

对问题根源的攻关研究解决

初 始 清 扫

3、设备综合效率



设备综合效率(OEE)=时间开动率×性能开动率×合格品率

4、TPM的目的

l最大限度地提高设备的机能、性能

1.操作者充分理解设备各部位的正确状态

2.让设备经常处于最佳状态并长时间维持

3.明确操作者、保全人员、管理人员的作用

4.准确地执行应该遵守的事项

l改善现场的体质

1.树立不良和故障的发生是“现场的耻辱”意思

2.养成“自己的设备自己保护”的思考方式

5、TPM的5(8)大支柱

自主保全 计划保全 个别改善 技能培训 MP活动 质量保全 标准作业 其他(例如:安全、卫生和环境的管理体制)

6、设备的6大(7大)浪费

1.故障的浪费 2.准备、调整的浪费 3.突然停止、空转的浪费 4.速度降低的浪费 5.不良、修复的浪费 6.启动的浪费 7.刃具的浪费

7、自主保全的目的

1.造就设备意识强的操作者。2。树立自己的设备自己保护的体质。

8、保全活动的3要素

1. 防止劣化的活动2.测试劣化的活动3.修复劣化的活动

9、自主保全的7个阶段

第1阶段 清扫点检

第2阶段 发生源、困难部位对策

第3阶段 拟定清扫点检、加油基准

第4阶段 培训、总点检

第5阶段 自主点检

第6阶段 整理整顿

第7阶段 自主管理

五、 质量管理(Q-up)

1、Q-UP即Quality-UP,质量提升

为了保持产品的所有质量特性处于最佳状态,对于质量相关的人员、设备、材料、方法、信息等要因进行管理,对不良品的发生防患于未然。

2、适用范围(定位)

u开发阶段的设计质量(产品开发→产品设计)

u制造阶段的制造质量(工艺设计→生产)

3、基本思想

3、

44

六、 安全管理(KYT)

1、什么是KYT(危险(Kiken)不安全的状态 预知(Yoch)预先掌握 训练(Training) 训练有素)

危险预知活动,是针对生产特点和作业全过程,以危险因素为对象,以作业班组为团队开展的一项安全教育和训练活动,它是一种群众性的“自主管理”活动,目的是控制作业过程中的危险,预测和预防可能出现的事故。

2、KYT活动导向

l活动目的——提高员工对危险的感受性、对作业的注意力及解决问题的能力

l活动对象——潜在的危险行为或危险因素

l活动单元——班组或作业小组

3、活动原则

发动员工积极参与现场安全改善,增强自觉意识和能力。

发现问题、隐患立即解决,并建立持续改善的机制。

将预防放在各项工作的首位,将技术措施置于预防的优先。



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