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企业在市场竞争压力下的战略抉择

来源:论文联盟  作者:戴有山 [字体: ]

企业在市场竞争压力下的战略抉择

任何一家企业在发展的过程中都会遇到各种各样的压力,有的是来自竞争对手的市场压力,有的是来自扩张过程中资本配置的压力,有的是来自产品定位、产品质量、创新不足等自身的压力,有的来自不规范的市场运作过程中与政府监管的压力等等。从发展逻辑层面上分析,压力的根源都是企业对未来的把握不够准确而导致。其中最有规律可循的是企业之间的竞争,曾经摩托罗拉公司在发展的过程中当遭遇日本半导体芯片企业带来的竞争压力的时候,摩托罗拉的CEO鲍勃·高尔文强调:重要的不是效率,而是对未来的把握。为什么鲍勃·高尔文不直面与日本半导体芯片企业进行正面的竞争,而是从未来去调整企业呢?面对市场竞争压力,产业或者行业领导者一般会采取哪些方式来应对竞争,让自己始终处在行业江湖的领导地位?
  企业竞争的本质是企业家创新能力的竞争
  从企业长期发展的逻辑推理,企业之间的市场竞争一般来说是一场持久战、消耗战,在短期内消灭竞争对手是不正常的企业发展演变方式或者说这个行业本身就不健康。企业之间在发展过程中直接比拼的是企业家的创新能力,而不是其他方面的能力,是企业家对企业发展内在运营规律的把握与利用和对人性敬畏的结果,比如对行业未来发展趋势的预见、洞悉,在此基础上进行技术创新或者管理创新,从而改变整个行业的利益格局和市场结构,企业家创新精神的本质应该是提升整个产业或者行业的健康发展,产业的社会效果,而不是单个产品的最大效率(效率体现的是企业的组织运营能力或者说企业的执行力,本文由论文联盟http://www.LWlm.com收集整理是市场营销部门所追求的,只是企业经营全局中的一个组成部分,可少数企业家往往舍本逐末,抛弃根本,追求枝节,最终败在对产品品质提升上),同时更重要的是这种效果的提升促进了社会的发展与进步,特别是促进人类文明的进化,当然这种贡献是企业家精神下的副产品。
  企业之间的竞争还体现在企业家对行业游戏规则制定权力的争夺战。而当一个产业或者行业的游戏规则被产业或者行业领导者制定之后,这其实也宣告了产业的利益格局和市场结构已经定型。这时候企业与企业之间的竞争,就由原来的决策层面向下移,转向了管理层面,也就是已经由社会效益竞争转向了经营层面上的效率之争,或者说企业与企业之间的竞争由决策阶层之间的思想竞争转向了企业组织之间的执行力竞争。还可以这样说由决策层面的价值竞争转向经营层面的制造成本之间的竞争。而一旦竞争转向了制造成本争夺的话,那么整个产业或者行业就会呈现暴发式增长,这个时期就出现了同质化竞争的可能,这不仅不利于一个产业或者行业健康、持续发展,而且还可能让本来有希望成为一流企业失去了成为时代弄潮儿的机会。
  基于这样一种理解与判断,一般情况下,有想法的企业家会在这个阶段选择放弃原来的产业或者行业,重新去探寻一个新的产业或行业来实现企业持续健康的发展,这就是普遍意义上的转型升级。
  我们很熟悉的摩托罗拉在遭遇诺基亚的竞争压力时,与诺基亚在效率层面展开竞争,这直接使摩托罗拉由卓越转向了平庸。当时很多学者在为企业代言时,一味地讨好企业,不断地赞美某一个具体产品,而忽略了企业的创新发展,只顾赚取劳务费,而忘记了为企业献言的根本。香港著名经济学家郎教授就曾经赞美摩托罗拉的刀锋系列手机,如果我们不质疑郎教授的判断力,也许我们只能认为郎教授是一个缺乏责任感的人,因为只有说好话,回报才会更丰厚,多么富有悲剧性的一个恶性商业趋利论断,更多展现了人性的本质吧。
  企业竞争起于企业初期的规划和产品设计,而且没有终点
  很多人认为企业竞争是随着企业发展过程中慢慢产生的,其实企业之间的竞争在企业开创初期已经开始,只是很多企业家在创业之初对市场和企业自身的认识不到位,并没有意识到竞争的存在,从而忽略了对企业竞争对手的正确认知,企业的竞争从企业开始时第一款产品就已经开始。
  一个产业或者行业领导者在创业之初的设想往往是努力塑造一个健康的产业、构建一个良好的行业生态、发展格局和市场结构,这样大家都在同一个层面上进行公平竞争,如果这一良好的商业生态能够形成,产业或者行业领导者的市场份额会得到不断的扩大,那些不守规矩的后起之秀对整个产业或者行业结构和格局的破坏力会很弱小,从而保证了产业或者行业的健康、持续、有序的发展。这就需要产业或者行业领导者在创业初期就具备顶层设计的能力,一般的企业家往往不具备这样的能力,正是因为如此,所以我们经常可以看到一个产业或者行业中,各领风骚三五年的景象,从企业发展竞争生态的逻辑,这是正常的商业法则。但从企业个体来说,任何一个创业者都不希望自己被牺牲掉在创业的路上,这就需要创业者从创业的准备阶段就有对企业竞争有一个完整意义上的把握。
  通过与企业家大量的对话与调研,我在研究中发现,少量企业在其经营的最初就开启了“设计导向”模式,已具备以设计为主导的企业经营的战略性思维。这类企业往往在成立初期规模有限,但由于有着清晰的设计力与经营发展规划,往往可以得到很快发展并更容易沿着规划的路径前行,并取得经营成功。同时有一些企业,在创业初期,过度地关注市场,而忽略对未来发展的规划,这样的企业一般开始的发展规模是为了适应市场而构建的,同时也是为了适应市场而扩张,在发展的过程中,很容易出现盲目扩张,从而导致产品过剩,最终因为不合理的资产配置、市场供需矛盾等各种原因而出现经营危机,而在竞争中被淘汰出局。
  1993年4月1日,西方的愚人节,IBM却在激烈的市场竞争中出现了重大危机,这位蓝色巨人变得步履蹒跚,甚至到了崩溃的边缘。而这一天,IBM戏剧性地迎来了路易斯·郭士纳。郭士纳从前任埃克斯手中接过IBM的权利之柄,担任董事长兼首席执行官。在纽约希尔顿饭店的新闻发布会上,人们对他充满了好奇,很多业内人士认为让一位外行来执掌全球最大的计算机公司,是IBM在愚人节的一场产品推广“秀”而已,因为这样的事发生在极为官僚和保守的内实在是不可思议。郭士纳贯穿整个发布会的主题就是:“我是新来的,别问我问题在哪儿或是有什么解答,我不知道。”但是他说自己学习速度很快,而且有勇气采取严厉措施。实际上,在那一天他已明白无误地发出了对企业调整规划和改变IBM的信号:只为客户提供解决问题的方案。面对IBM这个保守企业的新变化,当时的英特尔、微软、HP等同类型大企业做出了怎样的反应呢?

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